2019即将完结，下一个十年，对于独角兽公司来说，对于更广泛的新经济公司来说，一个广泛的共识是：要造血，但钱并不好挣。新经济公司的持续经营和生存能力也正在接受挑战和考验。
外部环境上，人口红利见顶、流量越来越贵、资本越发谨慎、客户急待运营；同时，如何实现商业变现，激发部分潜在用户的支付意愿，实现成功造血，也成为所有新经济公司急需考虑的问题。
即将完结的热播剧《庆余年》正版点播收费就引起了很广泛的争议，从用户角度来看会员代表的特权究竟是什么？对于商业网站来说，如何设置一个好的模式既让普通用户留存下来，会员得以受益又在商业上对优质内容有更多探索的资金。这是一个很难回答，但解好了各方受益的问题。
也是基于此，我们邀请了亿万的专家试图就“商业变现”这个问题来提供一些可供参考的解决思路。以下，Enjoy：
作者：陆盛赟 / 西蒙顾和（Simon-Kucher &Partners ）中国区合伙人；王赛，科特勒咨询中国区合伙人，《增长五线》作者，CEO市场战略顾问
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盈利-定价
一切竞争从设计开始，布局决定终局
传统企业的定价模式是选择定价目标，确定需求及需求曲线，估计成本，分析竞争者成本 / 价格/ 供应物、选择一种定价模式。
而新经济经济公司多采取“毛利率为零，成本价销售”。多数公司成本结构为“低营销费、零渠道费与零库存费”（比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商渠道销售产品，根据用户预订量分批生产产品）。当然，也有一些独角兽引入消费者参与定价。
但是问题在于，尽管广大的未来市场预测可以提升估值/市值的天花板——但一家独角兽公司的价值，最终还是通过盈利来实现。所以完成了产品-市场验证之后，创始人围绕盈利去做深刻的思考与预判是非常有意义的，这背后有一系列的问题需要考虑，决定盈利的不仅仅是盈利模式，还包括如何精准定价。借用经典的营销4P理论来分析（4P：产品Product、价格Price、渠道Place、宣传Promotion），定价是中唯一取得收益的环节。
上图研究了2018年19家IPO的中国独角兽企业及其市值变化，数据结果显示仅有4家实现了在年内市值高于20%的增长。
进一步深入研究和分析可以发现，中国独角兽公司市值下滑背后的原因多种多样。根据不同的企业特性、所处行业可能存在不同的原因，例如：科技含量不高，缺乏高科技和高端制造；产业链配套资源不完备，所处行业发展放缓；地域增长差异明显，二线城市突围而一线城市固守等。
但共性如出一辙：企业运营难言精细，持续造血能力不强——无法持续地深入了解消费者和时代发展需求，无法设计出贴近消费者的产品或服务，从而对盈利前景带来巨大压力。
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拆解盈利能力
盈利：营收能力 + 成本管控
营收能力：用户规模 + 变现方式
商业变现能力是支撑独角兽企业盈利能力提升，市值管理的必经之路。这里面就涉及到市场战略最核心的一个环节——如何定价。
如果我们将公司的盈利拆分为营收能力和成本管控；同时，将营收能力再拆解为——“用户规模”和“变现方式”。那么可以看到一些挑战：
在用户规模端：
中国当下人口红利见顶，流量购买已经越来越贵——大部分的独角兽企业都在面临成本费用上涨的压力。
? 因此，“用户运营”成为了下一阶段需要考虑的核心和重中之重。只有提升用户运营能力，企业才有可能提升转化率，获得更多的用户，尤其是有支付意愿的用户。
在变现方式端：
独角兽公司都有自身独特的商业逻辑或者商业模型，只要商业逻辑是成立的，独角兽就有存在的意义；反而言之，在商业模型上的再创新，目前也并非易事。
? 我们认为，独角兽企业当下急需提升的一环能力在“变现能力”。大部分公司在前期“追逐市场”、“跑马圈地”的环境下，并没有前瞻性地特别考虑价格这个核心要素。到了后期，这个欠缺的要素恰恰是对公司盈利能力影响最显著的一个因子。
那么，对于独角兽企业或者创业公司来说，应当如何通过定价来提升公司的整体盈利能力和市值；又应当如何建设自身的变现能力呢？
3来自硅谷独角兽公司的10条变现技巧
我们认为在消费互联网的新时代，公司们应该转换思路，更关注于消费者本身，而不是一味的追求产品性能、功能的极致。而想要做到真正的关注消费者，并在满足消费者需求的前提下提升企业变现能力，则需要从产品设计，价格体系，收费模式三个方面进行优化。通过整理与多家独角兽公司的合作经验，我们总结了10条提升独角兽变现能力的建议，与各位分享。
产品设计
1）谁是真正有付费意愿的用户？——建立以客户需求为中心打造产品的思维模式
传统产品设计思维是设计导向的，即从设计角度出发决定产品功能与属性，再通过不同渠道触达消费者。在目前快速变化的市场环境下，这样的产品设计思维很可能导致产品并不真正符合市场需求，最终惨淡收场。这样情况不仅会发生在传统企业上，在一些独角兽公司或已经上市的新兴公司中，我们也看到了同样的问题。
谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼镜，由于定价较高、可能侵犯个人隐私等问题，销售低迷并在2015年被关停。但实际上该眼镜拥有的声控拍照、即时信息处理等功能对于工程师、医生等B端客户来说有着很强的吸引力。在思考了用户需求之后谷歌也意识到了这个问题，并在今年5月推出了面向B端客户的谷歌眼镜企业版。所以只有建立以客户需求为中心的产品设计思维，才能避免产品成品与客户需求不符的尴尬情况。
2）用户究竟愿意为什么付费？——结合“产品、市场和支付意愿”进行产品设计
在确立了以客户需求为中心的产品设计思维后，需要将这种思维方式运用到产品设计中。即在设计产品之前进行充分的需求调研与分析，确定该产品在其细分市场的使用场景和对应的必须功能，并了解终端用户在不同场景下的支付意愿。
在完成以上工作后，判断是否可以生产或开发出满足用户需求和支付意愿的产品，进而决定是否进行下一阶段的工作。许多工程师或产品经理对于产品参数与功能有着很高的追求，因而在产品设计时希望可以做出一款功能尽可能多的产品。“多而全”意味着更高的成本，也意味着需要收取更高的价格才能盈利。但大多数消费者的实际需求可能仅为其中的几项功能，所以他们并不愿意为一款功能过多的产品支付过高的价格。
为了避免这种情况的发生，就需要结合产品功能、市场需求和消费者支付意愿等信息进行更加市场导向的产品设计。以Uber 的动态定价为例，Surge Pricing是在叫车需求量过大时采用的一种定价策略。Uber将之命名为“动态提价”：当Uber平台上的车辆无法满足峰时需求时，平台提升费率来确保用户用车的需要，更多司机会由于收入的提升则会及时加入提升供给。
3）何时加入第二条增长曲线？——先以聚焦策略打穿市场，再实现多元化或生态化
当企业以客户导向思维完成了产品设计后，便需要考虑推出产品的优先级。此时比较明智的选择是先聚焦某一款产品，投入资源进行攻坚，当该产品被市场与客户广泛认可后，再执行多元化或生态化的扩张，并寻找新的增长点与潜在的协同效应。
Uber是在打车业务的流量足够大之后，才推出了Uber Eats外卖服务；Airbnb也是在积累了相当规模的用户后，才推出了Airbnb Experiences本地生活内容服务。
基石业务为新业务引流且存在协同效应，是被证明可行的新业务开发模式，遵循该模式推出新产品与新业务，则可以有效帮助独角兽提高收入与利润。
价格体系
4）什么是有效的价格体系策略？——确定以自身客户群体为中心的定价策略并坚持执行
只有适合企业自身产品形象、用户特征和价格定位的定价策略，才可以适应企业的不断发展。设计适合自身的定价策略，也需要从消费者和自身情况出发。
比如苹果为用户提供高质量的产品和更高的价值，其定价策略就是上探用户的最大支付意愿，从而实现利润最大化的目标；Amazon则选择在主力产品上标注有竞争力的价格，以达到吸引客户的目的，并选择在长尾产品上制定较高的利润目标达成盈利；而微软的定价策略则介于上述二者之间……
显然对于每个公司来说，一定要有一套最适合自身情况的定价模式，开发并运用这样的定价模式——坚持执行该策略并维护价格形象，才能保证公司的盈利与持久发展。如果价格策略设定没有前瞻性，不断调整价格策略，则公司需要面对客户的流失与经营稳定性受损等问题。反面案例是美国的一家电影订阅服务提供商Moviepass，该公司在2016-2018年之间4次调整产品与价格体系，最终用户流失导致经营无法存续。
5）如何设置价格体系？——“一招鲜”吃不遍天下，需要根据客群提供适宜的产品与价格
针对市场用户的不同需求，提供不同的产品与对应的价格，是企业提升收入与利润的有效方式。单一产品可以满足的消费者需求有限，而推出多款功能、价位有所差距的产品则能接触到更加广阔的市场。
如现在的iPhone就形成了稳定的产品体系——iPhone 11，iPhone 11 Pro和iPhone 11 Pro Max分别对应去年的IPhone XR，Xs和Xs Max：三款产品定位由低到高，iPhone 11屏幕分辨率比其他两款产品低，拍照功能也因少了一颗摄像头而相对较弱；11 Pro与11 Pro Max的差距则相对较小，主要在于屏幕尺寸与续航。而这三款产品的价格也对应其价值拉开了一定差距：iPhone 11国行版本的发售价格为5499-6799元；11 Pro的价格为8699-11799；11 Pro Max的价格为9599-12699元。
这样的产品组合为苹果带来了良好的销量与收入，库克本人也在2019财年四季度财报后电话会议上表达出iPhone 11销量很好的信息。
6）如何让用户不反感涨价？——想要拉升价格，先学会价值沟通
很多独角兽公司在创立初期，都是通过低价策略吸引用户。但长期的大规模补贴是不可持续的，随着存续阶段不同，这些公司也都需要寻找盈利方式以获得资本市场的认可，这之中最直接的方式就是提高价格。
视频平台采用这样的盈利模式，是为了减小其亏损的口径。但除了自身运营策略，它们的亏损也与行业现状有关。电视剧制作周期长、风险高且回报不确定导致投资方更偏好于投资S类或A类剧集，这些剧集的评级是由行业内的人士在拍摄以前，对演员、导演、剧本进行评估得出的。
而在前些年流量为王的时代，演员的极高影响力让他们的薪酬急速膨胀，最终导致多数电视剧主演工资超过一部剧制作成本的50%，剧集制作成本也随之水涨船高，视频平台的剧集采购成本也居高不下。在这样的情况下，想要让整个产业链的利润分配合理化绝非短时间内可以实现的。所以在目前阶段，视频平台需要从自身出发，了解消费者的诉求与支付意愿、优化运营能力，逐步提高盈利能力与持续经营能力，然后才能引导行业向更健康的方向发展。
最后，在讨论盈利能力-变现能力，再结合“产品设计-价格体系-收费模式”这组对创业公司来说宏大而重要的话题上，我们将一些可供参考与反思的原则总结如下：
● 从客户需求出发开发产品；
● 设计产品时融入需求与支付意愿；
● 在稳固基石业务的前提下开发新的业务与协同效应；
● 迎合市场需求提供产品与服务；
● 运用差异化的产品与价格体系捕捉支付意愿；
● 在提价前与客户沟通好产品价值；
● 开发合理的收费模式提高支付意愿；
● 优化产品介绍捕获更多用户；
● 维护好忠诚用户提升变现能力；
● 合理利用消费心理学提高ARPU。
创始人们心中有宏图，提高自身造血能力并稳定发展，则是通往未来的道路。我们希望通过系统介绍结构化定价方式，为大家提供业务增长的另一种思考。
弱者求速胜，强者有耐心。在当前的大环境下，对于多数公司来说，当下既是一个挑战也是一个机会。希望这篇文章能对公司精细化运营和变现能力提升，有所帮助。
